Posts Tagged ‘lederskifte’

Topplederskifte – de 100 første (kommunikasjons)dagene

Topplederskifte – de 100 første (kommunikasjons)dagene

Når en virksomhet får ny toppleder, stilles det store forventninger fra omgivelsene, ikke minst til synlig og rask endring. Disse forventningene kan gjøre at det blir krevende ikke å gjøre raske endringer fremfor å bruke tid på å analysere hva som faktisk er klokt. Lederens kommunikasjon i den første fasen vil bestemme mye av det fremtidige handlingsrommet. 

Finansavisen hadde 15. april et oppslag om de mange topplederskiftene i større norske virksomheter i år. Både i politikk og næringsliv er det rikelig med litteratur om lederes første 100 dager ved roret, der dommen som avsies i stor grad måles ut fra hva lederen har endret – hva er nytt, hva er gjort?

Ofte er nettopp endringsbehov grunnen til at eiere ansetter en ny leder. Det kan være virksomheter i åpenbar krise, der dramatiske grep må gjøres raskt for å overleve. Det kan også være virksomheter med behov for store omstillinger, der lederskiftet blir katalysatoren for å sparke i gang prosessen. I mange tilfeller slutter imidlertid toppledere uten dramatikk, i virksomheter som utvilsomt kan bli bedre, men hvor mye allerede er bra. Spesielt i slike virksomheter er det viktig at en toppleder er bevisst følgende

  1. Forelskelsens slør: I en rekrutteringsprosess vil en kandidat kunne få et visst tunnelsyn og kjøpe den beskrivelsen som gis av virksomheten. Ofte vil riktignok behovet for store endringer være mer under- enn oversolgt. Når man har fått jobben, må lederen like fullt ta seg tid til å se virksomheten med friske øyne. Hva er egentlig de viktigste forandringene?
  2. Mitt selskap: De fleste toppledere ønsker raskt å sette sitt preg på virksomheten. Som instinkt er det bra, men noen instinkter kan med fordel undertrykkes i en kortere periode til fordel for aktiviteter som observasjon, analyse og læring. Da vil også sjansen for lykkes med endringer øker
  3. Førsteinntrykkets makt: Lederskifter er en sensitiv fase der usikkerhet og risiko øker. Selv toppledere som rekrutteres internt vil fremstå som nye i rollen. Hva de kommuniserer til eiere, ansatte, kunder og leverandører i tiden rett før og etter tiltredelse, er derfor gjenstand for mye tolkning og analyse. Er dette en kursendring, hva står vedkommende for, er dette en leder jeg kan stole på? 

Lederen må gi seg selv handlingsrom gjennom en bevisst kommunikasjonsstyring av forventninger. Det kan være krevende for ledere som velger å analysere og forstå før de gjør de store grepene til etter dag 101, eventuelt at de eller heller å prioritere mindre synlige grep fordi det er disse som er viktigst.

Rådet til ledere må være å kommunisere et tydelig bilde av hvor organisasjonen skal, hvordan det vil føles når vi er der og på hvilken måte det er annerledes enn i dag. Og at det er summen av alle grep over tid som vil føre til at vi klarer å nå målene, ikke kun de synligste.

De 100 første dagene er viktige for en ny toppleder. Gjennom god kommunikasjon sikrer man seg handlingsrom. Uansett om man planlegger en revolusjon eller en evolusjon.

 

Denne saken var et debattinnlegg i Finansavisen 18. april.