Posts Tagged ‘selskapskommunikasjon’

Tre grunner til at backpacking kan gjøre deg til en bedre kommunikasjonsrådgiver

Tre grunner til at backpacking kan gjøre deg til en bedre kommunikasjonsrådgiver

De færreste forbinder ferie med utvikling av jobbferdigheter, men en reise til det ukjente kan være nettopp det.

Les hele blogginnlegget

Heller mørke skyer enn tåke

Heller mørke skyer enn tåke

Den beste medisinen mot uro rundt nedbemanninger og endringer er åpen kommunikasjon.

Avisforsidene preges av saker om nedskjæringer, både i oljebransjen og i offentlig sektor. Kontrakter kanselleres, kontorer flyttes, selskaper og avdelinger fusjoneres. Endringene i arbeidslivet preger diskusjonen rundt middagsbord og i lunsjpauser. De fleste kjenner noen som jobber i en organisasjon som må kutte. Mange får arbeidshverdagen endret – noen mister jobben.

Som kommunikasjonsrådgivere jobber vi daglig med virksomheter i endring. Noen gjennomgår svært store endringer uten misnøye og protester og uten å komme i negativt søkelys i mediene. Hvorfor? Nøkkelen til gode endringsprosesser er god kommunikasjon. Selskap som tar sin interne kommunikasjon på alvor klarer å gjennomføre nødvendige endringer minst mulig smertefullt både for ansatte og ledelse.

Men først en historie. Forrige gang oljebransjen gikk i motbakke skjedde dette: en boresjef hadde bedt om et møte med oss fordi det var så stor misnøye i organisasjonen at han var sikker på at de saken ville slå ut negativt eksternt. Hva skulle han gjøre? Vår første jobb var selvsagt å dykke ned i saken og finne ut hva som hadde skjedd. Det tok ikke lang tid før vi skjønte hvorfor de ansatte var opprørte. Boresjefen hadde sparket 10 mann og alle hadde fått beskjed om dette i et brev som var sendt hjem til konene deres mens de var offshore på jobb…

Det var tydelig at denne boresjefen ikke forstod hva det ville si å sitte milevis hjemmefra og få høre fra sin kone over telefonen at en hadde mistet jobben. Han hadde ikke en gang forsøkt å sette seg i mottakers sted. Når han ble bedt om å gjøre det, gikk det et lys opp for ham, selv om det dessverre var alt for sent.

Dette er på mange måter et ekstremt tilfelle. Men forbausende mange gjør den grunnleggende bommerten at de ikke setter seg i mottakers sted. Ta testen: Hvordan ville du reagert om dette var deg?

Det finnes noen enkle regler for god kommunikasjon og disse er spesielt viktige når det du skal kommunisere endrer folks liv.

1.  Sett deg i mottakers sted og kjenn dem du kommuniserer med. Sjekk gjerne budskapet og ordbruken din hos en person du stoler på som ikke er involvert i saken.

2.Del det du vet. Og ikke minst – vær åpen om det du ikke vet. Folk liker ikke endringer, men de liker enda mindre endringer som kommer helt uforberedt. Er du åpen om bedriftens fremtidsutsikter, både positive og negative, står du bedre rustet den dagen behovet for endringer presser seg fram.

I en endringsprosess er alle i samme båt: de ansatte har forståelse for at ledelsen ikke alltid vet alt, eller har svaret på alle spørsmål. Å være åpen om det kan være starten på en god diskusjon om selskapets utfordringer.

3. Involver hele selskapet. Vanskelige situasjoner blir verre hvis man ikke får være med å bidra. En leder kan ikke kutte kostnader alene. Alle må involveres. Hele organisasjonen må jakte kostnadskutt og bidra med kreative løsninger. Da skapes forståelse og samhold. Det trengs for å finne de beste løsningene.

4. Hva betyr dette for meg? Mange endringsprosesser – om det er sammenslåinger eller nedskjæringer – begrunnes ofte med hensynet til aksjonærer, behov for avkastning eller at det er det riktige for selskapets strategi. Men ærlig talt. Like lite som folk går på jobben for å sikre utbytte, bryr de seg om aksjonærene når de står i fare for å miste jobben. Kommunikasjonen må handle om dem det gjelder og hva dette betyr for dem. Alt annet blir utenomsnakk.

5. By på medmenneskelighet For enkelte vil selv de minste forandringer oppleves som kriser. I kriser trumfer innlevelse fakta. Når krisen er et faktum, er det like viktig å bli sett og anerkjent som å bli forklart hvorfor ting skjer. Alle synes endringer er vanskelig. Likevel er ledere ofte redde for å vise at de synes situasjonen er vanskelig – helt uten grunn.

Vi har for eksempel fersk erfaring fra en omstillingsprosess i en mellomstor bedrift her i regionen, hvor flesteparten av de ansatte rett og slett ikke forstod hvor alvorlig situasjonen var. Det skyldtes manglende åpenhet over tid. Å etablere en kriseforståelse var derfor det første som måtte gjøres. Her trengtes brutal åpenhet. Ledelsen måtte fortelle hvordan det egentlig stod til og at den ikke kunne kontrollere de forholdene som hadde brakt dem dit. De måtte også innrømme at de ikke hadde alle svarene, men at de sammen måtte jobbe fram løsninger. Uten disse grepene og denne involveringen hadde situasjonen tilspisset seg og uroen eksalert. I en periode hvor arbeidsro var en helt nødvendig luksus, var mer uro strengt tatt det siste et selskap i omstilling trengte.

Og det er i grunnen et almenngyldig poeng her: i en omstillingssituasjon er arbeidsro den største luksusen. Men for å komme dit, må man spille med åpne kort og evne seg å sette seg i de ansattes sted. Da blir også det aller vanskeligste lettere.

 

Dette innlegget stod på trykk i Stavanger Aftenblad 1.oktober
Seniorrådgiver og leder for selskapskommunikasjon i Gambit, Ola Bøsterud, har også bidratt til teksten.

Tenke det, gjøre det: Er handling vanskeligere enn strategi?

Tenke det, gjøre det: Er handling vanskeligere enn strategi?

«Just do it» har som klisjeer flest en kjerne av ubehagelig sannhet. Det høres så enkelt ut, men likevel er det mange gode strategiplaner som forblir planer. Hvorfor kan vi ikke bare gjøre det?

Mange mislykkes på grunn av en dårlig strategi eller en svak oppfølging. Noen ganger er utfordringen rett og slett at planer ikke følges opp.  Et slående eksempel ble trukket frem i 22. juli-kommisjonens rapport, der det i evalueringen av politiet het: ”Evnen til å gjennomføre det man har bestemt seg for, og til å bruke planene man har utviklet, har vært for svak”.

Strategiplaner er et forsøk på å forutsi fremtiden og foreta riktige valg for å nå ønskede mål. Det er krevende å spå fremtiden. Hvorfor er det ofte like krevende å følge en plan?

Den mest åpenbare og noen ganger gyldige grunnen er at verden har endret seg. Samtidig brukes det alt for ofte som en ukvalifisert unnskyldning for ikke å gjøre det man skal. Verden endres hele tiden, og den usikkerheten bør strategien i utgangspunktet ta høyde for. Hvis ikke, må man tilbake til tegnebordet.

En annen viktig grunn er at mennesker er konservative av natur. Når man aktivt skal ta grep for å forandre en virksomhet, mobiliseres det mye motstand. Noen ganger blir motkreftene sterkere enn endringsviljen. Hvis dette undervurderes i forhold til kapasitet som settes inn for å gjennomføre strategien eller på hvilket nivå i organisasjonen strategien eies og forankres, er løpet ofte kjørt før start.

På kommunikasjonsområdet er det lett å gjemme seg bak krav og forespørsler fra omgivelsene. Mange virksomheter jobber responderende, og det oppleves ikke å være kapasitet til å følge opp en handlingsplan. Da blir det fort media, politikere, interesseorganisasjoner og konkurrenter som setter agendaen, og som sleper deg baklengs inn i fremtiden. «Proaktiv» er blitt et slitt begrep, så la oss heller si «aktiv». Sett seil og følg en kurs, istedenfor passivt å la deg drifte avgårde. Da nås som regel målet.

I forhold til en selskapsstrategi definert ved marginer og vekst, kan en mykere kommunikasjonsstrategi lide under mangel på målbarhet. Har du virkelig nådd de målene du satte? Var suksesskriteriene tydelige nok? Jeg vil påstå at alle kommunikasjonsmål kan kvantifiseres i en eller annen forstand, og derfor ikke bør være en kilde til utvanning av en strategiplan.

Ordet «drift» – her i en virksomhetsmessig forstand – kan også være en bidragsyter til strategisk passivitet. Hva er en strategiplan? Er det drift, et særskilt prosjekt, eller noe midt imellom? Mentale kategoribokser kan bidra til ubevisste prioriteringer. Mens driftsstans har en ubehagelig klang, er det kanskje færre som oppdager at prosjekter ikke fullføres eller skyves til neste års plan? Bør vi egentlig se på all aktivitet som prosjekter? Noen gjentagende og noen enkeltvise, noen mer strategiske enn andre, men alle med mål som følges opp av ansvarlige ledere.

Når Gambit tilbyr strategisk kommunikasjonsrådgiving, er det nettopp for å bistå kunder med å trenge gjennom slike lag av motstand som daglig setter strategier på prøve eller på vent. Det å ha en ekstern rådgiver kan være avgjørende for å få satt av tid og ressurser til å formulere en kommunikasjonsstrategi, men kan være vel så viktig for å sikre fremdrift og realisering av strategiplanen.

HR link-in med KOM nå!

HR link-in med KOM nå!

Det blir stadig flere gode grunner til at HR- og kommunikasjonsavdelingen bør jobbe tettere sammen. Her er to gode grunner til hvorfor, og tre tips til hvordan.

De fleste større selskaper har separate avdelinger for HR, kommunikasjon og markedsføring. Alle jobber med å utarbeide strategier og tiltak med hensikt å utdanne, engasjere og påvirke en eller flere målgrupper. Noen er gode til å samarbeide, mens andre vet knapt hva deres kolleger foretar seg.

Les hele blogginnlegget

Hvem er ditt ansikt utad?

Hvem er ditt ansikt utad?

- God selskapskommunikasjon bør ikke bare handle om persondyrkelse av en toppleder, men å vise frem alle de ansikter som også over tid kan formidle bedriftens personlighet, verdisett og sjel – da kan det vel så gjerne være toppsjefen som en dyktig produktdesigner eller produksjonsarbeider som skyves frem.

Les hele blogginnlegget