Posts Tagged ‘toppledere’

Reisebrev fra Davos

Skjermdump World Economic Forum

Reisebrev fra Davos

Det begynte med en hyttetur arrangert av professor Klaus Schwab for 45 år siden. I dag vil alle være på World Economic Forum – det årlige toppmøtet i Davos.

Les hele blogginnlegget

Meningen med livet

Meningen med livet

“What kind of company are we going to be? The kind where everyone has a summer house?”

Les hele blogginnlegget

Topplederskifte – de 100 første (kommunikasjons)dagene

Topplederskifte – de 100 første (kommunikasjons)dagene

Når en virksomhet får ny toppleder, stilles det store forventninger fra omgivelsene, ikke minst til synlig og rask endring. Disse forventningene kan gjøre at det blir krevende ikke å gjøre raske endringer fremfor å bruke tid på å analysere hva som faktisk er klokt. Lederens kommunikasjon i den første fasen vil bestemme mye av det fremtidige handlingsrommet. 

Finansavisen hadde 15. april et oppslag om de mange topplederskiftene i større norske virksomheter i år. Både i politikk og næringsliv er det rikelig med litteratur om lederes første 100 dager ved roret, der dommen som avsies i stor grad måles ut fra hva lederen har endret – hva er nytt, hva er gjort?

Ofte er nettopp endringsbehov grunnen til at eiere ansetter en ny leder. Det kan være virksomheter i åpenbar krise, der dramatiske grep må gjøres raskt for å overleve. Det kan også være virksomheter med behov for store omstillinger, der lederskiftet blir katalysatoren for å sparke i gang prosessen. I mange tilfeller slutter imidlertid toppledere uten dramatikk, i virksomheter som utvilsomt kan bli bedre, men hvor mye allerede er bra. Spesielt i slike virksomheter er det viktig at en toppleder er bevisst følgende

  1. Forelskelsens slør: I en rekrutteringsprosess vil en kandidat kunne få et visst tunnelsyn og kjøpe den beskrivelsen som gis av virksomheten. Ofte vil riktignok behovet for store endringer være mer under- enn oversolgt. Når man har fått jobben, må lederen like fullt ta seg tid til å se virksomheten med friske øyne. Hva er egentlig de viktigste forandringene?
  2. Mitt selskap: De fleste toppledere ønsker raskt å sette sitt preg på virksomheten. Som instinkt er det bra, men noen instinkter kan med fordel undertrykkes i en kortere periode til fordel for aktiviteter som observasjon, analyse og læring. Da vil også sjansen for lykkes med endringer øker
  3. Førsteinntrykkets makt: Lederskifter er en sensitiv fase der usikkerhet og risiko øker. Selv toppledere som rekrutteres internt vil fremstå som nye i rollen. Hva de kommuniserer til eiere, ansatte, kunder og leverandører i tiden rett før og etter tiltredelse, er derfor gjenstand for mye tolkning og analyse. Er dette en kursendring, hva står vedkommende for, er dette en leder jeg kan stole på? 

Lederen må gi seg selv handlingsrom gjennom en bevisst kommunikasjonsstyring av forventninger. Det kan være krevende for ledere som velger å analysere og forstå før de gjør de store grepene til etter dag 101, eventuelt at de eller heller å prioritere mindre synlige grep fordi det er disse som er viktigst.

Rådet til ledere må være å kommunisere et tydelig bilde av hvor organisasjonen skal, hvordan det vil føles når vi er der og på hvilken måte det er annerledes enn i dag. Og at det er summen av alle grep over tid som vil føre til at vi klarer å nå målene, ikke kun de synligste.

De 100 første dagene er viktige for en ny toppleder. Gjennom god kommunikasjon sikrer man seg handlingsrom. Uansett om man planlegger en revolusjon eller en evolusjon.

 

Denne saken var et debattinnlegg i Finansavisen 18. april.

Reisebrev fra SxSW dag 2 -  busskluss, toppledere i sosiale medier og #shitstorm

Reisebrev fra SxSW dag 2 – busskluss, toppledere i sosiale medier og #shitstorm

Oslo og Austin utvider samarbeidet mellom byene, og i går ble de to hovedstedene (Austin er delstatshovedstad i Texas) «gift» under en sermoni på The Oslo Lounge. Dessverre ser det ut til at de som driver shuttlebussene mellom hotellene og konferansesenteret har lært punktlighet av Ruter#. Dagen startet med å ankomme sentrum en time for sent, og dermed røyk dagens første session som handlet om hvordan sosiale medier og nyhetsmedier. Det ble i stedet tid til en dobbel frokosttaco og en liten gåtur i et vårlig Austin sentrum.

Man går mye på SxSW. Jeg bruker appen Moves som måler all min bevegelse i løpet av dagen, og i går målte Moves at jeg hadde gått mer enn 15.000 skritt. Det er omtrent det dobbelte av hva jeg går på en vanlig dag hjemme. Det går busser mellom de ulike konferansestedene, men Austins beryktede trafikk er ikke bedre under SxSW, så ofte er det like raskt å gå. Det er flott vårvær i Austin, etter et par uker med kaldt vær, regn og tilogmed «snø», og en nordmann på tur får skikkelig vårfølelse.

Sosialt engasjerte ledere
Dagens første session sto Charlene Li fra Altimeter Group for, med tittelen Creating a Digital Engagement Strategy for Leaders. Hun mener at moderne ledere er nødt til å ta inn over seg at måten vi som ansatte og kunder kommuniserer med toppledelsen i selskaper har endret seg. Selve forholdet man har til hverandre har gått fra å være kortsiktig (transaksjonsbasert, tilfeldig og upersonlig) til å bli mer langsiktig (to-veis, konstant og autentisk).

Li mente at den som ofte sto i veien for at topplederen kunne starte å engasjere seg internt og ikke minst eksternt, er kommunikasjonssjefen.Vedkommende mister monopolet på kommunikasjonen, og kan ofte være redd for hva sjefen kan finne på å si. I tillegg tok hun frem alle de tradisjonelle unnskyldningene som toppledere har for å ikke engasjere seg – som blant annet: de har ikke tid, mener det ikke erstatter samtaler ansikt-til-ansikt eller de er (som Lillian er inne på i sitt blogginnlegg) redde for å skade selskapets omdømme.

Det enkleste å skyte ned var argumentet om «jeg har ikke tid». Har du ikke tid til dine asnatte og kundene? er spørsmålet hun kontrer dette med. Ofte handler det egentlig om redsel, og at mediene er ukjente og nye. Lederne må innrømme at dette kanskje ikke er noe de er eksperter på, men de fleste har ikke kommet dit de er ved å være dunne – så hennes erfaring var at alle kunne mestre kommunikasjonen med litt opplæring og mye vilje.

Hun var allikevel tydelig på at alle plattformer ikke nødvendigvis passer for alle, men at det er viktig å delta i konversasjoner internt eller eksternt. Hvorfor deltar ikke toppledere i diskusjoner på intranettet? De som faktisk velger å gjøre det – ikke alltid, men i det minste av og til – merker stor forskjell. De ansatte føler at de blir sett, selv om de kanskje aldri har møtt sjefen ansikt-til-ansikt, gjennom å få ha en digital dialog med sjefen.

Tilfeldigvis (?) kunne man kjøpe boken hennes, The Engaged Leader, i SxSW-bokhandelen. Det er ikke tykke boken, så jeg regner med at den blir lest på flyet hjem.

Shitstorm
Etter flere gode sessioner – blant annet om betaling via wearable teknologi –  og mye mer trasking, ble dagens faglige påfyll avsluttet med panelet Managing a Shitstorm and Restoring Your Brand.Dette panelet var sponset av analyseverktøyet Crimson Hexagon – som i tillegg til å ha en av sine i panelet stilte med åpen bar. Sier du «shit» og «f**k» et par ganger fra scenen, og byr på gratis øl vinenr du alle hjertene i salen. Når de i tillegg hadde veldig gode paneldeltagere som Liz Jarvis-Shean, kommunikasjonssjef i Tesla og tidligere rådgiver for president Obama, og Robert Gibbs som også tidligere jobbet for Obama (og ble kalt presidentens «politiske kompass») ble dette en av dagens høydepunkter. I bunn og grunn var dette en times innføring i krisekommunikasjon. Panelet gikk gjennom prosessen med å planlegge for krisen, hvordan håndtere krisen mens den pågikk og hvordan rydde opp etterpå. Flere av deltagerne hadde jobbet med skarpe kriser før (som Deepwater Horizon i 2010), i tillegg til flere gode eksempler. Crimson Hexagon viste hvordan de kunne måle volumet av samtaler rundt en krise, og brukte kontroversen rundt basketballaget LA Clippers’ eier Donald Sterlings påståtte rasistiske uttalelser som eksempel. Grafene viste tydelig at da NBA endelig tok grep om krisen, stilnet også det meste av de negative samtalene.  Den aller beste onelineren var det imidlertid The Incite Agency‘s Ben LaBolt som sto for da han sa: «Break your own bad news». Med det mener han at når du er oppe i krisen, og du vet det finnes mer dårlig nytt – som journalistene kommer til å finne frem til før eller senere – så tjener du mye på å frivillig slippe de dårlige nyhetene selv. På den måten får ikke medias avsløring samme kraft, og du fremstår som åpen og ærlig –  og du kan unngå en enda større «shitstorm».

Dagen ble – so seg hør og bør – avsluttet på Cantina Laredo der vi fikk de største fajitas-tallerknene noen gang. Fem voksne, ikke småspiste menn rundt bordet – og ingen spiste opp all maten på tallerkenen. Everything’s big in Texas!

Neste reisebrev skal blant annet handle om psykedeliske gulvtepper, så følg med.

De tause topplederne

De tause topplederne

Jens Ulltveit-Moe mistet alle vennene sine på vestkanten da han kalte barna deres late. Få norske næringslivstopper er villige til å betale prisen for deltakelse i det offentlige ordskiftet. Hva skal du som leder gjøre for å være mer synlig, hvis du ikke – som Ulltveit-Moe – stortrives med å irritere folk?

Nylig deltok jeg på en nystiftet debattarena, The Waterfront Ideas, som arrangeres av Munchmuseet og Deloitte. Debatten var ledet av NRKs Erik Wold, og innledere og paneldeltakere var nevnte Jens Ulltveit-Moe, investor og konsernsjef i Umoe, Knut Olav Åmås, direktør i Stiftelsen Fritt Ord og tidligere kultur- og debattredaktør i Aftenposten, og Ingrid Røynesdal, administrerende direktør for Oslo-Filharmonien.

Svaret de forsøkte å nærme seg, var årsakene til at norske næringslivsledere i stor grad overlater det offentlige ordskiftet til politikere, kulturledere, og – min tilføyelse – bloggere og TV-kjendiser. Hvorfor ser vi oftere at forfattere og artister uttaler seg om likestilling, utdanningspolitikk og flyktningproblematikk for eksempel? Hva er det som holder topplederne tilbake i debatter i et samfunn de i kraft av sine posisjoner absolutt er med på å påvirke?

Hvorfor er dere så usynlige?
Jeg har jobbet med flere ledere og toppledere som har utfordringer knyttet til egen og organisasjonens eksternkommunikasjon. Det er særlig tre forklaringer som går igjen når de snakker om hvorfor de er usynlige i offentligheten:

  1. Organisasjonen har tatt et strategisk valg om å være diskret og ikke ha meningsmettet «slagside»
  2. De mener de ikke har tid
  3. De frykter konsekvensene av kontroversielle utsagn, både personlig og bedriftsøkonomisk

Stemmer dette? Ingrid Røynesdal medgir at toppledere som vegrer seg kan ha gode grunner til det.

– Dersom man sier noe kontroversielt, tar det utrolig lang tid å følge opp. Risikoen ved å ytre seg er for mange reelt stor, særlig dersom du befinner deg tidlig i karrierestigen. Men samtidig har vi som toppledere en rolle som ofte krever synlighet på vegne av organisasjonen, og min person er på mange måter irrelevant, sa Røynesdal.

Lettere når du eier sjappa
Mange av våre mest synlige toppledere eier bedriften selv. Bjørn Kjos og Petter Stordalen er eksempler på dette. Det er antakelig lettere å mene noe når du ikke risikerer å få eierne på nakken. Jens Ulltveit-Moe innrømmer at det kanskje er mindre risikofylt for ham, men sier det legger et særlig ansvar på dem som er i samme posisjon.  – Det er vesentlig for næringslivets utvikling at topplederne deltar i debatten og slik er med på å legge premissene i samfunnet, fortsatte han. Selv om det, som han fleipete sa, betyr at du mister venner på vestkanten når du i en bisetning uttaler at vestkantungdom er dovne.

– De fleste næringslivslederne holder kjeft, unntatt når det er krise, sa Ulltveit-Moe. Han mener dette er en alvorlig feilvurdering. – Du må bygge premissene for den stillingen du er i tidligere, før det brenner. Det gjør du i det offentlige rom, og da har du større troverdighet når du må uttale deg i krisetid, mener Ulltveit-Moe.

Fyll opp tillitskontoen
Og dette er et ekstremt viktig poeng. Jeg snakker ofte med ledere og organisasjoner om at de må gjøre innskudd itillitsbanken. Bygg troverdighet som avsender før du egentlig trenger det. Det er en forutsetning for at folk skal høre på deg når du og bedriften må ta en trøkk. Som næringslivsleder er du bedriftens ansikt utad, og den som i størst grad kan sørge for at bedriften oppfattes som tankeleder av relevante aktører. Det betyr ikke at du må bli en meningsmaskin eller debattbajas, men du bør definitivt våge å mene noe om ditt felt og tema som du påvirker og påvirkes av. Strategien med å være diskret og mystisk har kanskje fungert tidligere, men dagens forbrukere og interessenter er opptatt av gjennomsiktighet og åpenhet. Sosiale medier setter plutselig dagsordenen, og vi har nye, viktige deloffentligheter.

– Det er både en plikt og et privilegium å delta i samfunnsdebatten, mener Knut Olav Åmås. Det er jeg helt enig i. Og selv om det oppleves som tidkrevende, er gevinsten av synlighet i det store og hele verdt innsatsen. Internt kan en synlig og meningsklar toppleder bygge stolthet og skape identitet, og eksternt bygger du troverdighet.

What’s in it for you?
Om du står på vippepunktet, har jeg følgende råd:

  1. Husk at du kan være personlig uten å være privat. Du kan forklare hvorfor en spesiell sak er viktig for deg, uten at du inviterer pressen opp i boblebadet. Og du, slutt å snakke om «man», «en» og «organisasjonens navn». Det er ikke farlig å si «jeg».
  2. Sørg for intern forankring – diskuter med medarbeiderne dine hvorfor det kan være positivt for organisasjonen at du er markert til stede i offentligheten.
  3. Selv om media og forbrukere liker konflikt, du ikke søke konflikt for å være synlig. Som toppleder har du viktige perspektiver å bidra med, og du har et ansvar for å sørge for at saker belyses skikkelig.
  4. Sørg for å ha noen å sparre med. Ledergruppa di, en kollega, en rådgiver eller en venn kan gi deg gode innspill og spisse argumentene dine.
  5. Tenk på at det kommer et tidspunkt da du trenger å gjøre et uttak i tillitsbanken. Når krisa kommer, er du bedre rustet til å håndtere den hvis du allerede har markert deg som ærlig, redelig og engasjert.
  6. Og, i forlengelsen av det – har du ikke tid, sier du? Vel, det tar fryktelig mye mer tid å slukke branner enn å forebygge dem. Å sette av tid til eksternprofilering er en viktig del av jobben din, og noe du absolutt bør prioritere.

– Åpenhet skaper tillit og troverdighet. Som toppleder bør du ikke være redd for å vise menneskelighet og sårbarhet, avsluttet Knut Olav Åmås.

Jeg støtter hans anbefaling 100 prosent. Selv om det kanskje betyr at du mister noen venner på veien.

Hvem er ditt ansikt utad?

Hvem er ditt ansikt utad?

- God selskapskommunikasjon bør ikke bare handle om persondyrkelse av en toppleder, men å vise frem alle de ansikter som også over tid kan formidle bedriftens personlighet, verdisett og sjel – da kan det vel så gjerne være toppsjefen som en dyktig produktdesigner eller produksjonsarbeider som skyves frem.

Les hele blogginnlegget